这两年，腾讯高级执行副总裁汤道生的任务并不轻松：腾讯云刚完成由前台集成商向后端被集成的角色转型，CSIG（云与智慧产业事业群）又迎来了大模型的技术冲击。

海外巨头纷纷下场、国内掀起“百模大战”、舆论热炒投资人激动，似乎只有腾讯不紧不慢。甚至于当马化腾在股东大会上公开表态，声称腾讯不会着急推出半成品之后，腾讯索性从上到下彻底不再谈论通用大模型的进展话题。

直到9月份，在一年一度的腾讯全球数字生态大会上，汤道生才公开宣布腾讯自研的混元大模型对外开放。

腾讯方面强调，之所以是“对外开放”，因为此前混元大模型已经在腾讯内部的大量业务场景中得到应用，并根据反馈进行了版本迭代。

在大会后的采访中，汤道生告诉界面新闻，腾讯做大模型既有整合力量办大事的地方，比如腾讯只有“混元”一个通用大模型，它是TEG（技术工程事业群）和CSIG等多个事业群协作的成果；腾讯也允许业务根据自己的场景差异，选择符合客户需求的其它大模型。

这大半年来，外界习惯于从C端角度去关注和使用通用大模型，但汤道生认为这种关注点可能有些走偏，“人们花很多精力让通用大模型去乱说话，并不能解决产业和企业的实际问题。”

在采访中，他很多次强调腾讯关注的是如何帮企业客户解决问题，现在随着混元大模型的正式对外，腾讯To B的命运走向将更加清晰。

大模型的竞争才跑了一公里

在过去四个月中，腾讯在持续用大模型升级腾讯云的所有产品，很多传统C端业务也在接入混元大模型，这给了腾讯充足时间和场景来迭代自己的通用大模型。

所以，虽然相较于其它头部公司的产品，混元大模型对外开放的时间并不算早，但汤道生并不担心会错过市场机遇。

他认为如果只是切换不同大模型的AIPI调用接口，其实成本并不高，而且在跟客户的交流过程中他发现，很多企业还是在观望，接入多个大模型进行测试，看这些模型能帮自己解决什么问题。

在汤道生看来，大模型乃至人工智能行业仍然处于早期阶段，还没有清晰的市场份额划分，To B的技术和市场渗透可能要以十年为单位，“大模型（领域的竞争）是一场马拉松，现在可能才跑到一公里。”

所以他认为CSIG应该把精力放在自己身上，关注如何帮客户解决实际问题，满足它们降本增效的需求。

具体到2023年，因为人工智能机会的爆发，很多企业客户对大语言模型、机器视觉、语音识别和数智人等AI相关能力都产生了极大兴趣。

在腾讯对外提供的AI服务中，包含了底层算力、模型和场景应用等不同层面。其中在算力供给上，腾讯跟很多芯片厂商有深度合作，不仅满足内部模型训练的需求，也对外支持了很多大模型和创业公司。

汤道生表示，企业客户选择腾讯云作为基础算力供给方，是因为它们过去跟腾讯有良好的合作，虽然有些企业也会用其它云厂商的服务，但还是认可腾讯在云基础服务上积累的能力。

在模型层面，腾讯不仅对外提供混元大模型，还在腾讯云的大模型商店中放了几十个开源模型。客户也能选择金融、医疗、文旅和能源等20多个领域的行业大模型作为底座，借助腾讯云TI平台，导入企业自己的专业文档与企业数据，做进一步的训练和精调，生成更有针对性的大模型，更符合企业自身的需求。

汤道生认为，未来几年AI仍将处于正向增长的态势，所以腾讯会继续在AI领域进行投入，持续升级IaaS、PaaS和SaaS产品体系，打造更又竞争力的MaaS服务，满足客户在不同行业场景下的需求。

先搞清楚指标，再针对性投入

外界很关心大模型的商业化问题，但汤道生认为现在谈论这个话题还太早，腾讯关注的是如何让更多行业客户来使用大模型。这有些类似于行业早期跑马圈地的阶段。

汤道生表示，在过去两年间，自己“从来都没有犹豫过要不要走回头路”，健康可持续是腾讯多年来做业务的基本原则，无论是To C还是To B的时候，公司管理层在这方面的态度是一样的。

在这个转型过程中，腾讯要想明白到底什么指标最重要。汤道生认为，用来衡量业务发展的指标有很多，简单粗暴的收入数字当然是一个指标，但可能并不是很有代表性，“你不了解收入结构里有没有水分，转售比例有多少，人力外包服务有多少。”

腾讯云选择被集成的战略之后，B端业务围绕自研产品展开，汤道生衡量业务的指标就开始围绕产品进行设定。

他认为，没有必要把很多不同的产品混在一起，只依靠一个笼统的大指标来评判每个团队做的好不好。CSIG的每个产品都有自己的领域，更应该去关注每个赛道的表现，看这些产品能否做到数一数二。

以腾讯会议举例，汤道生给团队的考核指标更多体现在，团队有没有在会议市场做到领先，客户是否认可腾讯会议的价值。至于收入数字，可能并不是汤道生当下最看重的，因为它跟业务所处的发展阶段有关系，“腾讯会议已经打了一个好基础，未来十年我相信它一直会往正向去走。”

再比如音视频业务，虽然腾讯已经连续几年在国内排名第一，但汤道生依然会关心，面对新场景不断冒出来的机会，从最早的泛娱乐直播场景，到远程会议场景，再到近年来的矿山无人车、集装箱码头无人集卡等产业场景，音视频团队能不能抓住它们。

“要把指标拆开看，想明白什么最重要，坚持往那个方向走就行”。

所以，虽然CSIG始终在追求盈亏平衡，但实际管理过程中汤道生会将团队拆分成不同的产品和赛道，处于发展早期的产品拥有更长的跑道，相对成熟的产品则要肩负更多营收任务。

在资源分配方面，汤道生有一个“721”的业务管理理念：70%的资源投入在当下的收入和利润上，保证团队生存；20%投入发展中期技术，它们再过两三年就能进行商业化变现；10%投入在处于早期阶段的前沿技术，面向未来布局。

CSIG拥有大量的业务团队，每个团队得到的资源分配并不相同。具体放多少资源在销售，放多少在交付，放多少在研发上，不同团队会有很大差异。

腾讯要做的是让资源分配的标准更加清晰，在那些效率低和资源错配的地方进行调整，根据每个行业的指标合理分配不同的资源。

这几年“是一个不断摸索、试错、发现问题并改正的过程”，汤道生表示，虽然CSIG总是处于变化和调整之中，但始终是朝着解决问题的方向在发展。